Lección 4 of 83
En Progreso

3. Contexto

PRAKTIVA mayo 18, 2022

Respuestas

  1. Respecto a la pregunta de que es lo que más me preocupa en la organización donde trabajo, mi respuesta es lo que más me preocupa es la falta de comunicación entre las diferentes áreas, generando retrabajos.

    1. Estimado Oscar, gracias por tu comentario, La definición de una cadena de valor para cada servicio en donde un equipo este comprometido con la entrega de resultados, contribuye con el sesgo de comunicación basado en una estructura por áreas en lugar de una estructura por equipos. El principio “Progresar de manera iterativa y con retroalimentación”, alienta a experimentar en la creación de un equipo interdisciplinario para liderar un servicio. Entenderás que al ser un equipo con los roles y responsabilidades necesarios, retiramos las palabras “Departamente/Areas/Unidades de negocio”… necesitamos crear equipos 🙂

  2. Como en todo proyecto, el problema es la comunicación, en éste caso el problema es el idioma, puntos importantes que puedan perderse en la traducción.

    En todo proyecto se cuenta con un equipo comprometido a brindar el mejor servicio, sin embargo, no siempre sale como se espera, qué hacer en ése caso? cómo enfrentar al cliente de la manera que entienda la situación y a la vez quede satisfecho?

    1. Estimado Luis, gracias por tu comentario. Un aspecto para potenciar la priorización es pensar en optimizaciones globales (no locales) y contar con un sistema ágil de selección de mejoras sobre los servicios. Esto impacta tu segunda mención “equipos unidos y sólidos”. Una forma diferente de desplegar las políticas y objetivos estratégicos en nuestras organizaciones es a través de las katas de mejora y las katas de coaching. Prácticas que integradas con la visión de servicio ayudaran a maximizar el valor percibido por clientes y alumnos. Un gran saludo.

    1. Apreciada Diana, gracias por tus valiosas preguntas. En cuanto a tu primer planteamiento, recuerda la palabra “co-crear”, que significa colaborar conjuntamente, esto significa que las definiciones de utilidad y garantía respecto de un servicio deben crearse con el cliente y refinarse para confirmar el “valor”, y por su puesto, desarrollar las el servicio con iteraciones (ágil) para confirmar (restrospectiva) en esfuerzos de corto plazo la creación de valor con el cliente.
      En cuanto al segundo planteamiento, es importante contar con una agenda única (OKR-Objetivos y Resultados Clave o KVI-Indicador de Valor Clave) para el equipo que desarrolla, soporta y opera los servicios. Mientras estén apostando a lograr sus propios objetivos (locales) no se sentirán integrados como equipo. Un gran saludo

    2. Gracias por tu valioso comentario Diana. Entendemos en el mundo de los servicios que las expectativas y las percepciones son un tanto subjetivas. Corresponde co-crear las definiciones (criterios funcionales y no funcionales) con nuestros consumidores, para que cuando realicemos entregas tempranas, confirmemos si hay o no hay valor en nuestra entrega. El valor esta en punto de consumo (cuando el cliente usa el servicio), y es allí en donde el feedback es relevante para identificar el valor percibido pro el cliente, charlas reales, no encuestas que marquen tendencias, datos reales basados en conversaciones reales con el consumidor (cliente, usuario, patrocinador). Un esfuerzo que debe realizar el BRM o dueño de servicio, o quien este preocupado por la buena relación con nuestros clientes. En cuanto al punto de integración (Desarrollo y operaciones), esta asociado con la topología de equipos que cuente la organización. El Servicio que debe ser ágil por su prioridad de negocio, deberá ser asumido por un equipo interdisciplinario, solo dedicado a ese servicio. Es la única forma de contar con una agenda única, de lo contrario, los equipos seguirán obedeciendo a su propia agenda generando silos. UN gran saludo.

    1. Estimado Jose, si, infortunadamente ocurre en escenarios tradicionales, en donde el enfoque se basa mucho en lo que se logró y no en lo que se aprende y experimenta. En la dinámica actual, se requiere más de liderazgo (coaching) servicial que aliente al compromiso del equipo basado en su capacidad y acuerdos para cumplir con el resultado. Ya no se trata de hacer más con menos, se trata de hacer más haciendo menos. un gran saludo y gracias por tu valioso comnetario.

  3. Que la resistencia al cambio impida la incorporación de facilidades tecnológicas que incrementen la sinergia entre áreas, la autogestión y la garantía de los servicios.

    1. Excelente comentario James, en nuestra experiencia, es justamente el mayor reto. Cómo podemos fomentar la existencia de mentes agradecidas para que la curva de impacto en el desempeño sea corta en la medida que se va entendiendo el beneficio de los cambios que deseamos realizar? En la actualidad estamos realizando OCM (Gestión de Cambio Organizacional) con un enfoque ágil, significa que por cada práctica o iniciativa que deseemos promover, se requiere incorporar una actividad en paralelo de OCM con el propósito de que el personal adopte paso a paso la nueva forma de hacer las cosas. Eso garantiza autonomía, apropiación y buena comunicación, disminuyendo la resistencia sobre la transición al nuevo estado deseado. Feliz día.